当下家居零售行业的变迁与机遇

当下家居零售行业的变迁与机遇

4月18日,在中欧国际工商学院主办的“中欧创投说”直播课程中,朱啸虎分享了企业如何应对疫情的冲击和挑战,其中有一张PPT深深地刺痛了一部分网友的心(www.tuoc.cn)。

朱啸虎在课程中说了这样一句话:

“一定要迅速坚决地降成本,越早砍成本,对公司和对员工都越负责任、越有利。对公司不用多说,对员工,越早砍掉员工,他们就能在市场上可能更容易找到工作。越到后面,找工作的机会是越来越难的。”

于是,网上就有人骂朱啸虎是“资本家,现代周扒皮”。

零售行业是受疫情影响的一个分支,尤其到目前为止,影院行业是真正的尸横遍野。

而餐饮业同样深受重创,西贝哭诉只能坚持3个月的员工工资,海底捞离谱涨价之后又紧接着道歉。

而唯有家居零售行业似乎在自救的同时还能伸出援手。

红星美凯龙不仅仅没有裁员,董事长车建新还高调宣布要给一线员工加薪。在全国免租1个月损失6个亿的情况下,红星美凯龙再主动捐款6600万给中国宋庆龄基金会。

1、后疫情时代的家居零售业变化

当然,也并非所有的行业受到了冲击。

朱啸虎列举了一些因为疫情收益的公司或产品,其中包括远程视频办公软件Zoom、钉钉,还有生鲜电商、社交电商等行业迎来爆发。

无论做生鲜,做外卖,还是远程视频和会议系统,在疫情期间,让大家更加意识到,线上化真的很重要。

从另一个角度看,也许别人的困难,即是自己的机遇,这符合扬长补短,共同整合搭积木的理论。

举一个亲身经历的例子:

我朋友是一家家居零售商场的总经理。疫情之后商场正式复工,但是门可罗雀。有一次,营销部一位员工向他反映,当地的一家楼盘同样遭遇了冰冻期,销售不佳。

我的朋友就开始思考,自己的家居零售商场能不能跟这个楼盘开展一些合作?

他去拜访了楼盘项目的总经理。两个人擦出了火花。

他们的合作是这样的,楼盘为了促销,推出卖房送10万到20万装修补贴的活动。而这个装修有合作的家居卖场承接。家居卖场又整合了一家装饰公司进来,共同承接这个“大业务”。对楼盘来说,送装修的促销活动可以免除打折带来的麻烦,变相降价。而家居卖场和装饰公司同样可以从中受益。

疫情并不完全都是困难,当你缺失一环的时候,别人也缺失了某一环,当彼此之间共同补足的时候,也许恰恰实现了强强联合,如同齿轮一样得到最合适的啮合与互助。

疫情正在慢慢散去,带给整个家居零售行业的变化依然十分明显,即使在后疫情时代,创新和变革似乎已经成为那一根射出去的箭矢,必须快速向前。

,更加重视线上的营销模式。直播在这个春天里无比惹火,线上获客的力量无论对于餐饮还是对于家居零售都十分重要。从社群到直播,在接下来相当长的一段时间内,都会成为各个行业营销模式的重要力量。

第二,平台的价值更加重要。在最艰难的时刻,倒下的一定是抗风险能力差的。中小型地方卖场的生存更加艰难,对经销商群体来说,平台的价值在一场风暴之后才能更加快速地被看清楚。

第三,新的商业模式正在酝酿和诞生。疫情并不仅仅促进了在营销战术上的创新,更重要的是,有意识的企业已经开始重新审视和思考新的商业模式。

家居零售如何更好地实现“全程线上化”?并且如何更加有效地获取最为原始最为干净的客源?产业的链条是不是可以再一次被深度打通?

2、家居行业的模式创新

2003年的非典,逼出了一个做线上商城的京东。还憋出了一个在湖畔花园的小区房子里研发出来的淘宝。

这些年,新零售如火如荼。新的现象和事件也层出不穷。

比如说,2017年诞生的盒马鲜生,被视为零售新物种的始作俑者。仅仅发展了三年,盒马这个新零售似乎已经变成了旧零售。在去年,盒马推出了四个子品牌:盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站。

盒马鲜生的出现,为什么被看做是马云所称为的新零售的肇始?

百度百科的定义是:盒马是超市,是餐饮店,也是菜市场,但这样的描述似乎又都不准确。消费者可到店购买,也可以在盒马App下单。而盒马的特点之一就是快速配送:门店附近3公里范围内,30分钟送货上门。

也就是说,,盒马拓宽了他的产业链条,从原来的生鲜超市向下进一步延伸,实现生鲜超市+餐饮共同存在;第二,实现了线上销售配送和线下体验店的一体化。

对家居零售来说,企业也进一步倒逼思考,如何进一步扩大自己原有的产业链条?

红星美凯龙的策略是:向上游延伸。从家居零售进一步拓展的家装零售。如果打通这两个环节,我想,其意义同样是具有颠覆性的:

,可以开创新的业务模式。从产品到服务一体化,边界地满足客户需求。

第二,获取更加有价值的客群。上下游彼此赋能,实现流量共享,进一步降低获客成本。

第三,更加方便与线上化的对接。新的产品合作模式以及新的服务能力,让向线上走可以更加顺滑,业务模式能打通。

3、家居新物种的想像

想像,是商业的未来。当马云离开阿里之后,很多人认为,阿里痛失灵魂,马云的天马行空是阿里的“首席想象官”,失去了马云,阿里也许会成为一家普通的公司。因为拥有想像,所以才有蓝图。

在盒马鲜生的基础上,很多零售企业开始发散性地联想:既然生鲜品类这样高频消费的商品可以线上线下一体化,可以构建新物种,还有什么品类也可以?大家想到了“日常生活类用品”,所以诞生了小米有品、诞生了苏宁极物、诞生了网易严选。

对于家居零售行业来说,可以想像的是,在未来会不会出现新的模式结构,新的品类结构和新的交易方式结构?

进一步拓展既有的产业链条,新的产品模式以及服务内容,线下店面大胆的色彩设计,时尚的场景空间,简约精选的产品结构,恰到好处的面积大小,再配合相对应的轻食、休闲等辅助业态,线上线下完全打通实现同步服务和同步交易,也许是家居零售的全新体验。

对家居零售新物种的相像,落实到可执行的操作层面,有以下几点:

,体验店的经营面积不会很大,几千平到一万平之间;

第二,精选的产品和品牌。一个品类只有一个品牌。或者是某一个品牌,包括全套系品类。

第三,产品由平台与上游工厂合作,专属定制,产品具有充分的设计感,轻时尚。简单易购,符合年轻人的快消费文化。

第四,在经营模式上,初期考虑由零售商与工厂共同联营(自营),在后期适当放开加盟。

第五,线上与线下的一体化。家装业务整合进来。

第六、产品当中必须包括大量的流量型品类,例如,家庭生活用品(床上用品、饰品、厨房用品、卫生间用品等等)。同时复合部分小业态迷你书吧、咖啡、轻食等,可以以租赁形式。

第七、全新的店面体验,LOGO、店面空间系统、色彩系统。

第八,在新业相对成熟之后,可以植入到传统的现有商场当中,以店中店的形式,为现有商场带来流量。

4、疫情是一面镜子

几年前,阅读《华为真相》,让人印象深刻。

1987年,任正非创办华为的时候,他已经43岁。

那时候的华为,是一家倒买倒卖交换机设备的“二道贩子”,从香港公司买来交换机,再卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山等。当时中国有数百家这样的皮包公司,他们有着极高的毛利,过着很舒服的先富起来的少数人的日子。

但是,如果一旦供应商断货,像华为这样的倒卖公司就会被人家掐住脖子。

那个时候,每当有人在办公楼下喊,来货了。从任正非到所有人,一片欢呼,冲到楼下卸货,像过年似的。

如果不是任正非的梦想和一群人的野心,华为也许会很快被湮灭在历史的风尘之中。

1991年,华为破釜沉舟,决定集中全部资金和人力,开发和生产华为品牌的新型程控交换机。

从92年三季度开始,为了防止经济过热,人民银行已经严格控制贷款发放。从银行贷不到款,华为倾其所有,不得不向大企业拆借,利息高达20%到30%,实际上就是高利贷。

在动员大会上,任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说,这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。

每一个伟大的企业,在每一个关键的时间段,都能做出重要而且伟大的决定。

疫情是一面镜子,一方面它照见了当下的自己,长处和短板。另一方面,它还是一个望远镜,让企业更加真切地看见了未来。

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